Антикризисные шаги компаний в управлении и ИТ в 2026 году

Кризис давно перестал быть временным явлением и стал ежедневной нормой. Те, кто продолжает ждать «возврата к нормальности», рискуют остаться без денег, людей и устойчивости.

В этой статье расскажем об антикризисных инструментах, которые должны стать частью еженедельной рутины: почему контроль денежного потока важнее формальной прибыли, почему в эпоху ИИ мы делаем ставку на человека и какие шаги помогают нам сохранять стабильность в турбулентные времена.

Финансовый фундамент: почему БДДС важнее БДР

Для управления финансами компании обычно используют два основных отчета — бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). У них разные задачи, и в кризис особенно важно понимать разницу.

В время кризиса важнее знать, есть ли деньги у бизнеса прямо сейчас — на этот вопрос отвечает именно БДДС. Благодаря этому отчету вы видите все движения денег заранее, а следовательно можете предвидеть и предотвратить потенциальный кассовый разрыв.

Первый антикризисный шаг — построить жесткое управление ликвидностью через БДДС с еженедельным прогнозом движения денег на 4–8 недель вперед. 

Вот как это работает: вы собираете план поступлений от клиентов с учетом реальных сроков оплаты; фиксируете все обязательные платежи; определяете критичность каждой траты; видите потенциальный кассовый разрыв за несколько недель до его наступления — и успеваете принять меры.

Мы еженедельно пересматриваем прогноз, выявляем финансовые риски до того, как они наступят, и приоритезируем платежи по критичности. В итоге, это дает возможность пересмотреть низкомаржинальные направления и отказаться от проектов, которые не приносят реальных денег.

Иногда компании годами держат проекты, которые давно стали убыточными. Например, мы в этом году отказались от клиента, который несколько лет оплачивал услуги по чеку 2021 года, а зарплата менеджера и специалистов, которые вели проект, превышала доход от него в два раза. И это, не считая налогов и отчислений.

Не все они одинаково маржинальны и одинаково влияют на выручку и прибыль компании. Нужно видеть, где вы зарабатываете деньги сегодня, а где только увеличиваете объем работы, потребляя ресурсы без отдачи. Именно поэтому длинные проекты с неочевидной окупаемостью в 2026 году становятся все более рискованными — цена ошибки слишком высока.

Управленческие шаги: аудит процессов и сокращение сложности

Когда внешняя среда меняется быстро и непредсказуемо, растет количество противоречий между отделами, появляются дублирующие действия, лишние затраты, а управленческий фокус размывается. Компания начинает реагировать на все подряд, но толком — ни на что. В кризис недостаточно просто следить за деньгами, нужно сознательно сделать систему управления проще, быстрее и прозрачнее.

Вот несколько конкретных шагов, которые мы внедрили у себя и рекомендуем компаниям, которые хотят сохранить контроль.

Прежде чем принимать кадровые решения, нужно разобраться, как устроена работа: нет ли лишних согласований, дублирующих функций, проектов без экономики активностей, которые когда-то были важны, но давно перестали создавать ценность. 

Возьмите ключевой бизнес-процесс, например, согласование контент-плана или вывод нового сервиса на рынок, и опишите его по шагам. Так вы увидите, где возникают задержки, нужно ли лишнее согласование, что можно убрать без потери качества. Часто оказывается, что половина этапов — просто ненужные ритуалы, которые сотрудники делают по привычки или потому что «так исторически сложилось».

Упрощение цепочки согласований

Чем больше уровней управления и микроменеджмента, тем медленнее компания реагирует на изменения. В кризис скорость принятия решений становится критическим фактором. Если для утверждения бюджета нужно пройти через пять отделов и три недели, вы упустите все возможности и накопите лишние риски.

Возвращение собственника в управление  

В малом и среднем бизнесе собственник — ключевая фигура устойчивости. Вместе с управленцами он разбирает операционные и финансовые вопросы, участвует в приоритизации и несет финальную ответственность. По сути, это и есть «ручное управление». 

Мы перешли на него давно, поэтому сейчас не паникуем, не сокращаем экстренно людей целыми отделами, не замораживаем проекты до лучших времен. Мы просто продолжаем выполнять свои обязательства перед клиентами и сотрудниками.

После санкций и ухода иностранных специалистов в 2022-2023 годах, крупные российские компании тоже были вынуждены вернуться в операционку, чтобы быстро реагировать на угрозы. 

Например, когда в 2022 году из-за санкций против всего топ-менеджмента собственникам пришлось усилить контроль над операционным управлением. Хотя формально руководство оставалось на постах, фактическое управление стало более централизованным, а ключевые решения стали приниматься с участием акционеров. Один из таких примеров — Gloria Jeans. В 2025 году основатель компании Владимир Мельников сам вернулся в кресло гендиректора. До него за год сменилось три топ-менеджера, и собственник решил, что в нестабильной ситуации бизнес должен возглавить тот, кто его создал.

Внедрение коротких циклов управления

Годовое планирование в нестабильной среде почти бесполезно: планы, утвержденные в январе, к марту теряют актуальность. Поэтому стоит перевести управление на короткие циклы: неделя, месяц, квартал, а не только год. Квартальные цели задают направление, а еженедельные сверки с планом позволяют быстро заметить отклонения и скорректировать действия.

ИТ‑экосистема в кризис и киберустойчивость

Остановка одной критической системы может парализовать продажи, производство или документооборот. Поэтому антикризисная стратегия в ИТ должна строиться вокруг четырех блоков: резервирования критичных систем, контроля цепочек поставок, аудита безопасности и киберустойчивости, а также сокращения влияния человеческого фактора.

Базовое резервное копирование есть почти у всех, но этого мало. Чтобы действительно защитить бизнес, нужно иметь план восстановления, где прописано, что и в какой последовательности делать после сбоя и регулярно тестировать этот план. Также стоит соблюдать правило «3-2-1»: три копии данных, два разных носителя, одна копия за пределами основной площадки, и хранить резервные копии отдельно от основных систем.

Показательный пример последствий пренебрежения резервным копированием — взлом СДЭК в 2023 году, когда из-за отсутствия своевременных бэкапов сервис не работал несколько дней. Это привело к огромным финансовым и репутационным потерям.

Если вы до сих пор пользуетесь иностранным ПО, несмотря на активное импортозамещение, — это прямой путь к накоплению «цифрового долга» и появлению уязвимостей. Рекомендуем минимизировать зависимость от одного поставщика. Если полное импортозамещение пока невозможно, создавайте резервные контуры, разрабатывайте планы перехода на альтернативные решения и регулярно пересматривайте договоры с подрядчиками.

Крупные российские компании уже проходят этот путь. Например, энергохолдинг «РусГидро» с 2024 года заменяет SAP на «1С», «Россельхозбанк» без остановки сервисов перешел на отечественную виртуализацию, а «Алроса» с 2022 года закупает только отечественный софт, и уже давно перевела всех ИТ-руководителей на российскую операционную систему Astra Linux.    

По данным РБК, в 2025 году количество атак на российские компании уже выросло на 20–45% по сравнению с 2024, а в 2026-м ожидается новый скачок еще на 30–35%.

Чтобы не оказаться беззащитным, нужно сегментировать сеть, регулярно делать резервные копии и проверять их восстановление, настроить контроль доступа и мониторинг аномалий, а также заранее прописать сценарии действий после атаки. При переходе на новое ПО обязательно тестировать отказоустойчивость, совместимость и возможность отката.

Человеческий фактор

По данным опроса «Лаборатории Касперского» и hh.ru, в каждой четвертой компании из-за человеческой ошибки или нарушения правил ИБ происходила утечка информации. Причем большинство проблем начинаются не со взлома хакерами, а с банальных вещей: старых учетных записей бывших сотрудников, расширенного доступа у подрядчиков, пересылки файлов в мессенджерах или незамеченных модулей удаленного доступа. 

Например, в 2024 году мошенники использовали дипфейк с имитацией голоса и лица финансового директора, чтобы обманом вывести $25 млн из британской инженерной компании Arup. А в Samsung Securities сотрудник перепутал единицы расчета: вместо «1 тыс. вон на человека» ввел в систему слово «акций». В итоге около 2 тыс. сотрудников получили по тысяче акций. Теоретическая стоимость ошибки превысила рыночную стоимость компании в 30 раз, а некоторые сотрудники успели продать акции на сумму около $187 млн до того, как ошибку обнаружили.

Полностью исключить человеческий фактор невозможно. Но его влияние можно сократить, добавив дополнительный уровень контроля, разработав подробные инструкции и проведя автоматизацию рутинных процессов, где это возможно без потери качества работы.

Человеческий ресурс и ИИ: акцент на людях

Последние полтора-два года много говорят о том, что искусственный интеллект заберет большую часть работы, особенно в ИТ-сфере, дизайне и маркетинге. С одной стороны, ИИ действительно стал мощным инструментом, который умеет писать код, генерировать документацию, создавать визуальные концепции, писать посты и брать на себя рутину. С другой — зарубежные ИТ-гиганты, например, Microsoft или Amazon, используют это как формальный повод для масштабных сокращений: за первые шесть месяцев 2025 года крупнейшие американские ИТ-компании уволили почти 94 тысячи сотрудников.

Machineheads придерживается другой стратегии. Мы уверены, что надеяться заменить разработчиков нейросетью — опасная иллюзия. На наш взгляд, ИИ не вытеснит специалистов, особенно опытных, а лишь оптимизирует рутинные процессы. Код, сгенерированный нейросетью, часто содержит ошибки и уязвимости, которые может найти только живой инженер. А если перестать нанимать джуниоров, через несколько лет не будет сеньоров. Это тупиковый путь.

Поэтому наш приоритет — люди, а не оптимизация всего и всех через нейросети. Мы не боимся, что ИИ заменит разработчиков, потому что сами используем его для автоматизации рутины, чтобы специалисты занимались действительно сложными задачами.

10 антикризисных шагов компаний в управлении и ИТ в 2026 году: кратко о главном

Антикризисный менеджмент — это не разовая акция, а полноценная управленческая модель. После кризиса выживает и выходит в лидеры тот, кто видит риск, быстро принимает решения, внедряет изменения и перестраивает систему.

Вот главное, что стоит запомнить и применить в своем бизнесе:

1. Воспринимайте кризис как норму. Не ждите «возврата к нормальности», а встраивайте антикризисные меры в ежедневную рутину.
2. Контролируйте живой денежный поток, а не только формальную прибыль. Стройте еженедельный прогноз ДДС на 4–8 недель, чтобы видеть кассовые разрывы до их наступления.
3. Сокращайте не людей, а неэффективность. Убирайте лишние согласования, дублирующие функции и проекты без экономики.
4. Переходите на короткие циклы управления. Планируйте не только на год, но и на неделю, месяц, квартал.
5. Останавливайте убыточные и слабые направления и не бойтесь отказаться от «роста ради роста».
6. Резервируйте критичные ИТ‑системы по правилу «3-2-1». Регулярно тестируйте план восстановления.
7. Контролируйте цепочки поставок. Оценивайте зависимость от зарубежного ПО и подрядчиков, создавайте резервные контуры.
8. Готовьтесь к кибератакам через скорость восстановления. Сегментируйте сеть, мониторьте аномалии, проигрывайте сценарии инцидентов.
9. Сохраняйте спокойствие и управляйте вручную. Собственник должен быть в контуре ключевых решений.
10. Делайте ставку на людей. ИИ не заменит опытных разработчиков. Используйте его для рутины, а инженеров оставляйте для сложных задач.